5 vragen over het zesde boek van PROOF: Happy change

21 april 2021

De organisaties van de toekomst zijn die organisaties die zich voortdurend weten aan te passen aan een veranderende context. Zij zetten daarbij hun medewerkers op één. Happy employees = happy customers = more business value. Veranderingen, groot en klein, worden pas een succes als medewerkers happy zijn. Als ze geïnformeerd, intrinsiek gemotiveerd en toegerust zijn om bij te dragen aan succes.

Deze overtuiging staat centraal in het zesde boek van PROOF, Happy change, dat nu verkrijgbaar is (klik hier om het te bestellen). In dit boek gaan we in op hoe je medewerkers in verandering optimaal faciliteert in hun weten, willen en kunnen. Inclusief:
– feiten, cijfers en verdieping uit de theorie
– praktijkvoorbeelden van vakgenoten
– handvatten om direct aan de slag te gaan

Nieuwsgierig? Lees de vijf vragen aan auteurs Bea Aarnoutse en Marianne Jaarsma.

Happy change? Hoe komen jullie bij deze titel?
‘Het is onze overtuiging dat een organisatieverandering meer kans van slagen heeft als medewerkers lekker in hun vel zitten en op het juiste moment de juiste dingen kunnen en willen doen. Dus een goede change begint met ‘happy’ medewerkers. Vandaar dan ook de titel ‘Happy change’. Zet je jouw medewerkers centraal in een organisatieverandering, dan betekent dat dat je oog hebt voor hoe zij ‘in de wedstrijd staan’. Dat je weet op welke plek in de verandercurve zij zich bevinden, welke blokkades ze weerhouden van een positieve bijdrage aan de ambitie van de organisatie en op welke manier zij het beste geholpen zijn om mee te gaan in de gewenste verandering. Daar komt maatwerk bij kijken.

Het schrijven van ons boek zorgde er ook voor dat wij onze overtuiging nog meer bevestigd zagen worden: succesvolle organisatieverandering begint met blije medewerkers.’

Jullie hebben het over weten, willen en kunnen. Licht toe.
‘Met weten, willen en kunnen hebben we organisatieverandering als geheel willen behandelen. En ons inziens zijn deze drie even belangrijk om medewerkers goed mee te nemen in organisatieverandering. Medewerkers die weten wat de (verander)ambitie en doelen van de organisatie zijn, willen bijdragen aan het waarmaken van de ambities en dat ook kunnen, dus de juiste competenties in huis hebben, zijn goud waard. Deze aanpak is overstijgend aan de disciplines Communicatie en HR. Beide disciplines zijn de aanjagers van een verandering en moeten in de drivers seat zitten. Medewerkers centraal zetten in verandering vergt een gezamenlijke overtuiging en gedeelde verantwoordelijkheid. Met daarin onmisbaar: support van de top van de organisatie, leidinggevenden die in hun kracht staan en ambassadeurs die graag hun rol pakken en collega’s inspireren, activeren en motiveren.

Naar onze mening is het van belang dat een organisatie investeert in het weten, het willen en het kunnen van medewerkers. Om zo in te kunnen spelen op ontwikkelingen in de buitenwereld en duurzaam waarde te creëren voor alle betrokken stakeholders.’

Leiderschap en interne communicatie komen in het boek steeds terug. Waarom?
‘Van de zes beïnvloedingfactoren die zorgen voor een optimale employee experience leggen we hier de nadruk op in ons nieuwste boek. Leiderschap en interne communicatie zijn de belangrijkste factoren om te bouwen aan een aligned workforce. Leidinggevenden en teamleiders bevinden zich het dichtste bij de medewerker en hebben een grote invloed op hoe de medewerker zich in zijn werk voelt. In ons boek benadrukken we het belang van goede leiderschapscommunicatie en het goed equiperen van leidinggevenden om hen zo goed mogelijk te faciliteren in hun rol.

Wat ons betreft is de rol van interne communicatie zoveel meer dan informeren volgens een helder ritme. Interne communicatie, mits goed ingevuld, biedt houvast voor medewerkers omdat het op een herkenbare en aansprekende manier medewerkers uitlegt waarom verandering noodzakelijk is en medewerkers gefaciliteerd en geëquipeerd worden. Interne communicatie maakt abstracte strategieën concreet door het uitlichten van goede voorbeelden en het vieren van behaalde mijlpalen. En interne communicatie geeft energie door voorlopers een podium te bieden, medewerkers aan te zetten tot actie en medewerkers met elkaar te verbinden in de trots op de organisatie.’

En de overige beïnvloedingsfactoren?
‘Die zijn natuurlijk ook belangrijk om medewerkers zich goed in hun vel te laten zitten en moeten zeker ook goed worden ingevuld. Deze factoren komen dan ook terug in het boek, verweven door de verschillende delen. De coronacrisis heeft heel veel pijn- en aandachtspunten bloot gelegd. Niet alleen is duidelijk geworden dat leidinggevenden een essentiële rol hebben gedurende de hele employee journey en interne communicatie belangrijk is. Ook sociale dynamieken zijn essentieel. Werk heeft ook een belangrijke sociale functie heeft en dat onderling contact met collega’s is heel belangrijk. Daarnaast is het (blijven) investeren in de persoonlijke en professionele ontwikkeling van medewerkers essentieel gebleken. Uit ons corona-onderzoek met Motivaction bleek dat medewerkers het gevoel hadden stil te staan. Dat wil niemand. Vitaliteit is een belangrijk onderwerp geworden in elke organisatie: hoe houd je jezelf fysiek en mentaal fit op je thuiswerkplek, als je bijvoorbeeld je fietstocht naar het werk mist of moeite hebt je laptop ’s avonds weg te leggen? En ook een prettige en veilige werkomgeving is van belang. Uit ons onderzoek kwam ook naar voren dat mensen in de toekomst graag meer thuiswerken maar ook waarde hechten om hun collega’s met regelmaat gewoon in het echt te ontmoeten. Dat betekent veel voor de rol van het kantoor en vraagt om duidelijke afspraken over hoe je de balans houdt tussen thuis en op kantoor werken.’

Wat hopen jullie met dit boek te bereiken?
‘We hopen een breed besef te creëren dat het loont om de medewerker centraal te zetten in tijden van verandering. En dat dit een gedeelde overtuiging wordt in organisaties. Zet je de medewerker centraal, dan gaat het een organisatie lukken om duurzaam waarde te creëren voor klanten, patiënten, burgers en andere betrokken stakeholders. Zet je als organisatie de medewerker op één, dan plaatst die medewerker jouw belangrijkste stakeholders op één.’